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“困兽”滴滴-创越战略观察

全部文章 admin 2019-10-13 113 次浏览
“困兽”滴滴-创越战略观察
摘要
又一位花样年华的女孩丧生滴滴顺风车,这已经不是第一次,5000亿元估值的滴滴再次被千夫所指。“巨童”滴滴在称霸出行领域的同时,管理挑战也前所未有,一再犯错的滴滴正逐渐弄丢公众的信任。
来源全天候科技
4个月前,在河南郑州,一名空姐乘坐滴滴顺风车遭司机奸杀。事件爆发后,引发了全民关注。此后,滴滴道歉、赔偿,并下线整改顺风车服务,一周后即再次上线。
事实证明,那次整改显然没有根治顺风车的安全隐患。8月24日,浙江温州,一名女孩乘坐滴滴顺风车,又遭司机奸杀。两次事件不同的是,这次是发生在白天。
这次被害人是23岁的温州乐清女孩赵某。她使用滴滴顺风车,下午13:30左右于乐清飞虹南路上车,目的地是永嘉上塘,行程大约1小时。其间,14:10左右,赵某在微信中提到“司机开的山路没有一辆车,有点怕”,质疑路线问题。大约14:15分左右,赵某给另一好友发微信“救命、抢救”,随后失联。
随后马吉亮,赵某的朋友曾尝试联系滴滴工作人员,询问车辆信息,滴滴没有及时回复。当日下午17:30分许,受害人家属报警,待乐清警方费劲波折,于18:13分收到滴滴公司提供的车主信息和车牌号时,离赵某发出求救已经过去了近4小时。
8月25日凌晨4:00,滴滴顺风车司机、犯罪嫌疑人钟某在柳市镇被抓获。钟某交代了对赵某实施强奸并将其杀害的犯罪事实。
当日,浙江省道路运输管理局紧急约谈滴滴浙江区负责人,鉴于滴滴顺风车业务存在重大安全隐患,要求滴滴立即整改,整改期间暂停其在浙江区域的顺风车业务。
8月26日凌晨,温州警方发布工作核查通报。在汇报案件具体进展时,警方也提到与滴滴沟通过程中,“多次协商未得到回复。”
滴滴的成长异常迅速,从2014年上线至今,先后经历了收购快的、收购优步等大战,后又在出行产业链上时刻不停地跑马圈地,从共享单车到共享汽车,各项业务进行得风生水起。然而,在快速扩张的过程中,滴滴的服务及管理能力明显没有跟上其体量和估值暴涨的速度。
央视财经评论称,这几年,滴滴疯狂圈地扩张,所向披靡红梅赞简谱,但管理并没有同步跟进,甚至到了混乱的地步。
在滴滴顺风车发生空姐遇害案时,滴滴早期投资人、金沙江创投基金合伙人朱啸虎曾在微信朋友圈转发滴滴的声明,并称“国民级应用必须承担起国民级责任”。
当滴滴顺风车再次发生乘客遇害后永汉电影院,舆论愤怒,其管理不力,服务缺失、监管失利、产品设计欠妥等问题被推到聚光灯下。
程维和他的滴滴正在面临有史以来最严峻的危机;存在严重安全漏洞的滴滴顺风车业务能否保住,以及滴滴5000亿元的估值能否撑住都是大考。
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顺风车于滴滴有多重要
顺风车,这个藏在滴滴快车、礼橙专车、滴滴单车等品牌背后看起来默默无闻的项目,对滴滴来讲,具有不可或缺的价值。
按照滴滴官方的解释和定义,顺风车应该是上班族在上班和下班的路程上,顺路捎带同行者,然后同行者来分担一定的油费,达到合理利用社会资源的目的,车主并非职业司机,只是上下班顺路为之。
与专车、快车和出租车相比,滴滴顺风车的价格最为便宜黄少岑。滴滴顺风车在产品特征上,也更加突出“社交”概念,目的在于通过加深用户交流,提高运用的频次。顺风车乘客和车主,需要在快车的基础上,完善个人信息。
但如果只靠业余车主顺路带客,很难撑起顺风车的流量。这导致了很多以盈利为目的车主及非上班一族,专职开顺风车,这大幅扩张了滴滴的车源,也为滴滴贡献了更多订单抽成。
滴滴顺风车很快在全国范围内得到推广。据滴滴官方介绍,截至2017年底,顺风车乘客数超过3000万,覆盖城市达到351个。
据全天候科技多方了解,顺风车在下沉市场卓有成效。很多郊区、三四线城市以及县区之间,公共交通单一,通过顺风车可以更快送达目的地,价格也相对便宜。这也说明,顺风车更加符合价格敏感人群。
上海交通大学副教授、天奇阿米巴基金投资合伙人魏武辉认为,理论上讲,顺风车是优步、滴滴等企业倡导的“共享出行”模式的理想代表。相比专车、快车, 顺风车调动的私家车群体,更符合整合社会资源、节能减排的本质。顺风车也是更为轻量化产品,运维成本相比其他平台更低。
在魏武辉看来,顺风车于滴滴而言,“一没有汽车成本,二没有薪资成本,补贴和运营成本也非常低。规模越大盈利越大。而专快车有硬支出,成本随收入上升而上升。”
根据盒饭财经披露的数据,2017年末,顺风车订单数在滴滴订单总量中最多占比1/10左右。从2016年起婚姻漩涡,滴滴开始对顺风车订单按每单5%征收服务费手影戏,而对快车订单的抽成则高达25%。
所以,顺风车于滴滴的意义,营收不是最重要的,但它在滴滴出行的产业链条上又是不可或缺的一环。程维要打造的是全球最大的一站式出行平台。在成立的第一个五年里,滴滴服务了中国将近5亿的用户,2100万的车主。程维曾公开表示,希望在未来10年,滴滴能够成为全球最大的出行平台,在全球范围内服务20亿用户。
另外,程维一直在通过完善滴滴的产业链条,为新的融资寻求估值支撑。
全天候科技获得的一份资料显示,滴滴今年在拓展的新业务包括:金融业务——为租赁公司提供融资,同时也为司机提供小额贷款。未来2-3年是专车、快车换车的时间点,可以带动滴滴的保险业务;滴滴维保;无人车业务——滴滴已经做了一段时间,无人车已实现转弯、避障,中国有10辆车在跑,在美国也有base,目前滴滴在中国跟政府争取更多路测机会;外卖业务—仅少数城市测试,但是外卖也是物流生意,可以用上滴滴的派单体系、潮汐管理等方面的经验;共享单车——接入ofo的同时接入小蓝单车,滴滴自主研发了青桔单车,把两轮作为四轮的有力补充。
这份资料称,目前滴滴现金流无压力,新业务谨慎投入,这有助于提高整个公司的估值。
据媒体报道,滴滴出行最快下半年启动上市,已初步决定落户中国香港,并考虑不同上市架构,不排除以同股不同权形式上市。预计滴滴上市时市值或达到700亿-800亿美元。不过,7月中旬也有媒体报道称飞来的花瓣,滴滴可能会放慢融资计划,并可能考虑在明年下半年进行IPO。
在这个当口,“最终落定是永久关闭顺风车业务,对滴滴的估值损伤,我看非常大,可能打个对折都不夸张”,魏武挥认为。
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6岁滴滴的管理挑战
央视财经在“三问滴滴,以生命的名义”一文中指出,遇害事件的再次发生,让我们看到,在管理层面,提现出的是它(滴滴)视教训如儿戏、视生命如薄纸的傲慢,如果滴滴还有管理的话。
在上一次空姐遇害时,滴滴的管理漏洞就遭严重诟病。这一次乐清乘客遇害事件后,滴滴在声明中坦承存在的管理问题。
滴滴称,在该车主作案的前一天,有另一名顺风车乘客对其进行投诉,但滴滴客服承诺两小时回复但并未做到,也没有及时针对这一投诉进行调查处理,滴滴对此有不可推卸的责任。对于“为什么没有第一时间将车主信息提供给家属”的质疑,滴滴解释称,由于平台每天会接到大量他人询问乘客或车主个人信息的客服电话,而我们无法短时间内核实来电人身份的真实性,也无法确认用户本人是否愿意平台将相关信息给到他人。
对于管理漏洞,的确存在现实的挑战。在魏武辉看来,专快车和滴滴之间存在一定的雇佣关系,可以通过平台的效力,可以效仿出租车,对汽车进行改装,加入防护栏、安全锤等,防止车主对乘客的侵犯,也可以在紧急时刻,帮助乘客逃脱。但顺风车是私家车,平台无法要求车主做到这一点。
除却客观困难,滴滴在顺风车的管理上,自身还存在诸多提升的空间伊茂森。比如,近日有多家媒体曝出,部分顺风车车主是未通过快车审核的车主;这次遇害的赵某在滴滴预订顺风车后,又取消了订单,滴滴平台无法确认乘客最终是否上车。据全天候科技了解,顺风车主为了逃避滴滴平台的抽佣,存在接单后,劝说乘客取消订单继续乘车的现象,但滴滴对此并未及时做出有效的管理。
今年2月8日,滴滴2018年会在北京工人体育馆举行。滴滴出行CEO程维在年会演讲中称,2017年是滴滴沉淀下来的一年,这一年“蹲下来”是为了接下来能够更好地“跳起来”。他说,“2017年是特殊的一年,我们经历残酷的战争之后有了一个关键的窗口期,在今天中国互联网、全球互联网残酷竞争是常态,修炼内功是难得的幸运时间。”
修炼内功被程维定义为滴滴2017最重要的主题。他以“安全”举例称,“这是滴滴最重要的良心指标。2017年,我们投入巨额资金和技术资源建设更完备的科技安全体系,安全事故率下降了21%。这也意味着一年来滴滴帮助减少了近2000起事故。狗蛋的博客”
“安全第一,不仅仅是口号”,程维在年会演讲中强调。
但是对于6岁的滴滴和它年轻的团队而言,要驾驭的是一个业务遍及全球,用户数达4.5亿,平均日订单超2500万嫑怎么读,估值达5000亿元的超级独角兽。他们要管理的是一个6岁的“巨童”:心智尚未成熟,身型已经大的可怕。管理挑战前所未有。这也许是滴滴享受了超越同龄人的高速成长后,必须接受的管理痛苦。

Uber:滴滴的前车之鉴
滴滴曾经的主要对手Uber,也曾经在全球攻城略地,所向披靡,估值一度接近700亿美金,业务遍及70多个国家。
其成功与其倡导的14项“文化价值”不无关系,比如,它倡导“Always Be Hustlin'”(迅速行动,以最有创意的方式解决问题)、“Meritocracy”(树立精英意识)、“Toe-Stepping”(踩着别人上位,不惜给别人惹麻烦)、“Principled Confrontation”(有原则地冲突)。
这些公司文化在激励团队“狼性”拼杀的同时,也让其备受争议。比如,有观点认为,Uber把重心放在不懈追求卓越上,滋长了公司内部员工相互对立,绩效优异者违规被忽略等现象。
而Uber内部爆发的一系列性丑闻和性别歧视,再加上在全球遭遇更严厉的监管后,其估值大幅下滑。
Uber高级技术团队负责人埃里克?迈霍费尔表示,公司发展出奇之快,“我们从0增长到700亿美元只花了7年时间,而福特则花了70年”。他形容在公司工作就好像骑着“头伸在外面的火箭”,然而Uber却缺乏业务发展的基础架构。
滴滴看到了Uber过去经历的难关,因此,程维强调过去一年,公司一直在“修炼内功”。
但目前看起来,滴滴在价值观的塑造上似乎还不够。比如,安全第一,程维说这不仅仅是个口号,但目前滴滴对安全的重视度还没有达到外界期待的水准。
而滴滴两次乘客遇害事件后,滴滴百万悬赏凶手、以及三倍赔偿的声明都不被外界买账。其总裁柳青、CEO程维的表态也备受关注,甚至有网友对两位管理者的表现不满,也有网友直接发问:“为什么他们没有第一时间出来道歉?”
8月26日上午,滴滴出行发布关于乐清顺风车事件的自查进展——自8月27日零时起,在全国范围内下线顺风车业务,内部重新评估业务模式及产品逻辑、同时免去顺风车业务总经理和客服部副总经理职务等。
主题论坛:如何用“平衡计分卡”来制定年度计划与全面预算管理
时间:北京9月13日、深圳9月21日、南京9月28日;北京10月13日;地点:
北京朝阳区光华路1号嘉利中心北楼11层会议室
深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室南京鼓楼区江东北路287号银城广场12层会议室
论坛对象:企业的董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理;
论坛时间:13:30~17:00
论坛费用:300元/每人;
主讲老师:马介强 博士;
联系电话:
北京:010-65997926,13821480953(徐老师)、18522548899(段老师)、18910153809(李老师);
深圳:0755-33955601,18603066336(彭老师);
上海:021-61323873,南京:13382065367(王老师);
主办方:北京卡普兰平衡计分卡研究院、创越管理咨询公司、创越职业经理人俱乐部
论坛背景:
从九月份开始,企业又要开始做明年的经营计划与预算系统了,但:
?多数企业仅限于收入与费用的计划与预算,属运营预算范畴。过分强调成本控制与短期收益,与公司战略脱节,既没反映公司对战略产品开发、战略区域市场/客户等投资计划,又没强化双核心能力的战略投资计划与预算,长此会严重削弱其核心能力与竞争优势;
?而计划与预算在实施中,因各层级战略目标、绩效指标、指标值与行动方案不清晰,经常与绩效管理、激励机制脱节,使计划预算流于形式,目标难以真正达成;即使与绩效管理相联接,也因指标无法促使跨部门自发整合,而实难强化核心能力与达成长远战略目标;
?而平衡计分卡虽能描述战略、评价战略与管理战略,是当今世界最强有力的战略管理工具,但很多企业仅将其作为绩效考核工具,经常与战略、计划/预算管理脱节。就其根源是不理解公司战略、平衡计分卡、经营计划与预算管理与绩效管理是有机统一的战略管理系统,不明白平衡计分卡就是公司将年度战略规划内容解码到每月的详细战略计划,也即企业的年度经营计划。而预算则是用财务语言表示的经营计划,所以经营计划与预算是用不同形式表达的同一内容拂晓的花嫁,即企业年度详细的战略计划。
?基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理是公司运营预算与战略预算的整合,是真正能够帮助企业打造双核心能力与超强竞争优势、创造卓越绩效的战略管理系统。
论坛内容:
第一讲:经营计划与全面预算管理的相关概念及其编制流程
企业存在什么问题,特别在经营计划与预算管理方面?为什么90%公司难以达成预期战略目标?
什么是经营计划?全面预算?经营预算?资本预算?融资预算?财务预算?总预算?
为何经营计划、预算管理与愿景、战略之间存巨大鸿沟?如何利用平衡计分卡来填补鸿沟?什么是平衡计分卡?为何平衡计分卡被评为过去75年最强有力的战略执行工具? 
愿景、战略规划、平衡计分卡、经营计划、预算管理与绩效管理之间存在什么关系?
年度经营计划与全面预算管理包括哪些具体内容?
将战略与预算整合:基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理的流程与步骤;
第二讲:如何利用战略地图与平衡计分卡制定公司的经营计划(年度详细的战略计划)
战略选择与制定是预算编制的前提;公司层与业务层战略各包括什么内容?涉及哪些战略工具;
针对目标客户,企业应打造何独特顾客价值?采用何差异化竞争战略
什么是战略地图?为何能用战略地图与平衡计分卡描述公司战略?
案例讲解平衡计分卡四个层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措;
案例讲解如何用战略地图与平衡计分卡确定业务公司经营计划;
案例讲解如何用战略地图与平衡计分卡确定职能部门经营计划;
互动总结:基于平衡计分卡的经营计划的具体内容、表单与格式。
第三讲:全面预算编制的常用方法介绍
常用的预算方法有哪些?
什么是零基预算?如何用零基预算制定管理费用预算?
什么是基于项目的预算?项目预算的管理流程、交叉线图解;跨年度项目与财务计划;
什么是作业基础预算?作业基础预算的编制流程? 如何以作业单确定作业目标与工作量?
平衡计分卡、项目预算与作业基础预算之间的内在关系;
什么是滚动预算法?介绍逐月、逐季、混合、逐年滚动预算法的定义与优缺点;
第四讲:企业全面预算方案的编制
公司编制经营计划与全面预算的流程(上下互动交互流程)?
自上而下:公司如何根据其发展战略制定下达各业务公司或部门的战略目标
在预算编制中,营销/收入预算既是难点又是关键!那如何利用增量预算法编制营销预算?自下而上:
对于B-C业务,如何制定营销(收入、费用与客户满意度等)计划与预算?
对于B-B型复杂项目或解决方案销售类业务,如何利用销售漏斗法制定销售收入预算与营销费用预算?
对于B-B型产品销售类,如何利用客户金字塔模型制定营销(收入、费用、客户满意度、客户账户份额与客户收益率等)计划与预算?
研发预算、生产预算、采购预算以及财务总预算关键点简单说明;
召开质询会:如何汇总/质询 /修正经营计划与预算(利用战略地图及多项目投资组合分析确定预算)?
第五讲:预算的控制、审核、调整与奖励
如何利用平衡计分卡将战略与经营计划、预算整合一体?
如何召开月度绩效审核(绩效考核)会议与季度战略审核(预算审核调整)会议?
预算调整与追加到底调整追加什么?具体流程?
如何设计绩效薪酬等激励系统,确保战略目标达成?
互动总结。
主讲嘉宾介绍:

马介强(Jack Ma)博士
南开大学管理学博士; 北京卡普兰平衡计分卡研究院院长;创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问;美国国际人力资源管理协会(IPMA)中国分会首任会长。天津国资委特聘专家顾问;天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授;中国最早从事平衡计分卡咨询培训的二人之一与首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者;“战略肆力模型:将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者;“战略规划+EVA+战略能力平衡计分卡+经营计划与全面预算+多项目投资组合管理+绩效薪酬/股权激励+绩效考核与战略审核会议召开+动态战略管理制度”整合咨询的开创者!
主办方介绍:
北京卡普兰平衡计分卡研究院:2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立;中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构;开发“战略肆力:将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。
创越管理咨询公司:1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心,在深圳、上海等地设有分公司;1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”2004年开始推广:“战略规划+组织、流程与管控优化+战略能力平衡计分卡+计划与预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询;2006年开始推广“战略研发管理IPD”、“解决方案销售与战略大客户管理”与“战略采购与供应链管理”系统咨询;2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名;业务定位:卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案; 经营特色:“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”:
客户包括:中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、一汽集团、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限(中国)、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。